Un resumen de las formas principales se recoge en la tabla, abordando los modelos simples y complejos clásicos, así como, algunos modelos nuevos de la organización.
En primer lugar, se presentarán las llamadas formas simples, es decir, aquellas que se diseñan de acuerdo con la presencia básica de uno de los tres modos de estructuración.
- Modelo lineal → Principios básicos de diseño vertical: jerarquía.
- Modelo funcional → Principios básicos de diseño horizontal: especialización.
- Modelo adhocrático → Principios básicos de diseño del equilibrio: motivación.
En segundo lugar se comentarán las formas complejas clásicas, es decir, aquellas que combinan de una forma más o menos compleja los distintos principios que estructuran en uno u otro modo la organización.
Antes de entrar a exponer cada modelo
hay que aclarar que casi todas estas formas suelen ser diseños burocráticos. La
burocracia representa una forma de estructurar jerárquicamente la organización,
partiendo de la unidad de mando y de la importancia de la estandarización,
formalización y centralización de los procesos o flujos de trabajo básicos de
la empresa. Frente a la burocracia, como forma estructural externa, aparece la
adhocracia como base de las «estructuras orgánicas», es decir, apoyadas en
procesos no estandarizados, más flexibles y orientadas a una adaptación
interpersonal y a una comunicación elevada entre las personas, lo que generará
un mayor número de relaciones informales. En la figura 8, se comparan las tres
características estructurales que diferencian ambos enfoques: jerarquización,
formalización (normalización) y centralización.
EL MODELO LINEAL
Este modelo se basa en el principio de la jerarquía y en el mantenimiento de la unidad de mando. Con ello se refuerza el principio de autoridad y la estructura se orienta burocráticamente hacia el proceso o al desarrollo piramidal (organización alta) de la misma, para el caso de empresas de cierto tamaño. Es una forma aconsejable para empresas pequeñas y medianas con explotaciones simples o con un sistema técnico poco sofisticado técnicamente, dada su eficacia en la supervisión de las tareas y el control de los resultados, aparte de ser una estructura de bajo coste de funcionamiento.
Los mayores inconvenientes radican en la excesiva concentración de autoridad, en la tendencia a la rigidez y en una cierta falta de respuesta técnica en entornos dinámicos y competitivos.
Modelo lineal de organización
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EL MODELO FUNCIONAL
Este modelo se apoya en la máxima utilización de los especialistas funcionales en los niveles jerárquicos principales. El objetivo es incrementar la productividad de la empresa gracias a la especialización, por lo que a los puestos jerárquicos se les despoja de cierta autoridad y responsabilidad en favor de dichos especialistas. Por lo tanto, la estructura se aplana o se desarrolla en su base operativa.
Esta estructura fue propuesta por Taylor y se caracteriza por eliminar el principio de la unidad de mando, ya que el trabajador dependerá en la realización de sus tareas de cada uno de los especialistas en cada fase productiva o función empresarial.
El mayor inconveniente se produce, precisamente, por la ruptura de la unidad de mando, lo que suele ser fuente de conflictos de intereses y objetivos y genera dificultades de coordinación.
Modelo funcional de organización
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El modelo autocrático es un tipo de modelo de CO en el cual los gerentes,
administradores y el resto de personas que están en lo alto del organigrama
empresarial son las que tienen el poder y exigen y ordenan sobre el resto de los
trabajadores, los cuales tienen que acatar sus decisiones. La característica
fundamental es el poder, aquellas personas que mandan tienen que tener el poder
suficiente para ordenar y exigir.
En el modelo autocrático los dirigentes o gerentes son las personas que tienen la
autoridad oficial y formal, que puede ser transmitida o delegada a las personas que
corresponda. Los gerentes tienen claro lo que es mejor para la empresa y los
trabajadores tienen la obligación de cumplir sus órdenes, las cuales se ejecutan a
través de recompensas o castigos. Los empleados o trabajadores solo tienen acatar
las órdenes de sus superiores, es decir la orientación de los empleados se dirige a la
obediencia al jefe, no al respeto por éste. Esto produce un control estricto por parte de
los administradores que a su vez genera una dependencia psicológica de los
empleados a su jefe
EL MODELO DIVISIONAL
Con el fin de dar mayor rapidez a la toma de decisiones y autonomía a las actividades de las empresas de gran tamaño, superando los inconvenientes del modelo anterior, se diseña la forma divisional, la cual se basa en la utilización del principio de la divisionalización, sobre el que pivotan los restantes principios de uno u otro modo de estructurar la organización.
Es un modelo bastante complejo y propio de grandes empresas con un sistema técnico multiproducto y multimercado y en donde la dirección y el poder de sus miembros representan el aspecto dominante de su funcionamiento. También suele ser una estructura característica de las empresas multinacionales. En el epígrafe siguiente serán ampliadas algunas de sus características.
El problema fundamental reside en el establecimiento de un criterio para divisionalizar la empresa o para crear las unidades autónomas de actuación, como si fueran «cuasi-empresas». Los criterios más utilizados son los siguientes:
- Productos o líneas de producto.
- Mercados, bien por áreas geográficas o por tipos de clientes (segmentos).
- Funciones empresariales y procesos productivos diferenciados.
Lo normal es empezar a divisionalizar partiendo de un criterio y luego utilizar sucesivamente los otros para establecer nuevas subdivisiones o áreas orgánicas. Las empresas industriales suelen empezar por productos, las empresas de servicios por segmentos de mercados o tipos de clientes y las empresas multinacionales lo suelen hacer por áreas geográficas de su mercado internacional o global.
Estas divisiones suelen también recibir el nombre de «unidad estratégica de negocio» y se definen como centros de beneficios, dotadas con sus recursos específicos y la correspondiente fijación de objetivos, razón por la que lo normal es que se actúe con una dirección por objetivos.
| Modelo divisional de organización |
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EL MODELO MATRICIAL
Hay autores que no consideran este modelo como una auténtica estructura organizativa, sino más bien como una forma más de coordinar las actividades y los objetivos de la organización.
Si la estructura funcional ofrece las ventajas de la especialización y si la divisional se concentra en la obtención de los resultados finales, se podría intentar alguna combinación de ambas para así lograr una mejora de la eficiencia de la organización, sin caer en los elevados costes de la segunda al estructurarse jerárquicamente en diferentes niveles divisionales y evitando el conflicto de objetivos de la primera. Esta es la pretensión del modelo matricial: crear dos o tres dimensiones, según los criterios aplicados, para estructurar la dirección intermedia, bien por productos o proyectos, bien por mercados o clientes o bien, en su caso, por funciones o procesos.
La estructura matricial establece dos o tres fuentes de mando sobre la «base de operaciones», con el fin de responsabilizar a los directivos de producto, proyecto, mercado o cliente de sus objetivos y coordinar adecuadamente los distintos aspectos del flujo de trabajo. Esto significa que, al menos, todo empleado tiene dos o tres jefes: el gerente funcional, de carácter jerárquico, y el gerente de producto o proyecto y, posiblemente, el gerente de mercado o cliente.
El mayor inconveniente de esta estructura es la confusión que se puede producir si la dirección general no coordina y equilibra bien el peso y papel de cada una de las dimensiones directivas. También es un modelo propenso a la existencia de luchas de poder entre los directivos.
| Modelo matricial de organización |
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MODELO DE CUSTODIA
Este modelo de comportamiento organizativo tiene su principal característica en que trata de eliminar la inseguridad, la frustración o la insatisfacción que sufren los empleados que trabajan bajo un modelo autocrático y así poder aumentar la calidad de su vida laboral.
MODELO DE APOYO
El modelo de apoyo se fundamente principalmente en el principio de las relaciones de apoyo, en el cual según (Likert 1961), el liderazgo y otros procesos de la organización deben ser tales, que garanticen la máxima probabilidad de que en todas las interacciones y todas las relaciones con la organización, cada miembro, a la luz de sus antecedentes, valores y expectativas, vea la experiencia como base en la que construya y mantenga su sensación de valía e importancia personales.
Este modelo tuvo su origen en las investigaciones que realizaron, en la década de los años 20 y 30, Elton Mayo y F.J Roethlisberger y por la cual se llegó a la conclusión de que una organización o empresa es un sistema social y el elemento diferencial y más importante son sus trabajadores. Aparte de esto también se puedo concluir que el trabajador no es un instrumento, sino que tiene una personalidad compleja bastante difícil de comprender.
EL MODELO COLEGIAL
Esta es otra «estructura aparente», lo único que incorpora es el concepto de comité o de la adopción de decisiones y del trabajo basado en el grupo. Forma de actuación que facilita los problemas de coordinación de los modelos anteriores. La incorporación de los comités o grupos de trabajo puede ser tanto para funciones decisorias, como informativas y de apoyo a la estructura organizativa básica.
En definitiva, suele ser una «estructura» complementaria a los modelos anteriores, especialmente generalizada en los clásicos modelos líneo-funcionales.
Los mayores inconvenientes de esta forma estructural son: la tendencia a transigir y negociar entre los partícipes, una cierta lentitud en la toma de decisiones en entornos dinámicos y una posible falta de iniciativa en el papel de los directivos
